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咨詢動態|深圳某國企項目管理質量提升與專項輔導
9月21日至9月30日，高登咨詢團隊赴深圳市某國企，開展項目管理質量提升專項咨詢指導工作，具體包括：項目管理策劃的優化、試點項目的評審指導、大商務人才培養與固定工資總額包干研討座談等。 ? 1.項目管理策劃與試點項目指導 高登咨詢團隊針對優化后的公司項目管理策劃實施細則展開匯報交流，提出：項目策劃書的定位是綱領性文件，不具有針對性，核心是研究怎么把項目搞好，策劃是提方向的，要做到問題找準，后續通過實施計劃和施工組織設計進行落實，逐漸細化。 ? 針對工程公司中普遍存在的現有誤區，指出：在項目策劃書中要討論的是策劃主體有哪些焦點問題、更深層次的問題，而非通用、千篇一律的標準化模板，例如：針對項目的計劃管理，策劃中就主要解決兩點，一是關鍵線路，二是事先計劃（招采、報批報建、技術）和施工計劃、實施計劃之間的邏輯關系，要明確事先計劃服務于施工計劃和實施計劃。 ? 項目管理策劃質量提升匯報 ? 與會人員認真聆聽 ? 在試點項目上，高登顧問團隊和項目部成員進行深入研討，針對每個項目的定位、目標、需求，展開了針對性的指導，試點項目部的項目經理反饋說：“高登咨詢團隊的分析深刻、到位，明確地指出了現有的優化點和疑惑點，為我們后續進一步優化項目策劃書和開展項目施工，提供了良好的指引，有助于我們提升項目管理水平，提供高質量履約?！? ? 高登顧問團隊在試點項目進行專項輔導 ? 2.大商務體系建設和商務人才培養 項目部作為一個多部門、多職能的管理機構，穿插工期、質量、安全文明、成本等各項管理目標，如何最大程度的去提升項目創效能力？這就需要在項目部構建“大商務管理”形態，通過商務不斷引導全過程商務策劃、各部門配合落實、重視履約管理等，全面提升項目創效能力。 ? 在針對大商務體系建設和商務人才培養開展的座談會上，高登咨詢團隊首先向與會成員介紹了標桿工程公司“大商務”管理體系認知及職能職責，然后從招采合規流程梳理與效率提升、分供方分類評級、履約評價及過程動態管理、三級組織商務合約序列人才培養幾方面展開。 ? 高登咨詢團隊認為，工程公司“大商務”理念的核心有四點： 一是招采，具體可分為物資、設備、勞務分包、專業分包、大型機械這五類；二是合同；三是全過程成本管理，包括報價估算、預算、責任成本、二次經營（變更、簽證、索賠、調價）；最后就是結算，結算要注意對上政府財審、對下分供方的結算管理。 ? 同時，做大商務的最終結果就是降本增效，這要求企業做到： 1.四化復合：業務多元化、計價方式多樣化、設計施工一體化、地域聚焦與專業化 2.范圍拓展：合同管理、限價招采、成本管控、投概控制+技商財法深度融合 3.經營創效：設計為基、合同為本，技術搭臺、經濟唱戲； 4.矩陣協同：按管服分離-造價服務、技術聯動、集中招采三大中心； 按矩陣協同-商務管理、設計與技術、招采合約三系統； 5.分包模式創新：圍繞項目特點及風險防控擴大勞務分包、專業分包；從割裂管理向融合管理轉變、從控制管理向服務管理轉變。 ? 針對商務人才培養，新發展困境下，工程企業必須搭建人才梯隊、優化人才管理，這是工程技術企業提質增效、轉型升級和可持續發展的必然。優質商務人才需要具備六大管理意識，即合約意識、時效意識、成本意識、索賠意識、法律意識和風險意識。同時，也要具備協同分析、策劃計劃和溝通談判三大業務能力。 ? 大商務管理暨商務人才培養座談會 ? 3.（固定）工資總額包干研討 “堅持公平和效率原則，以營收/產值和人均營收為依托，加大薪酬向價值創造者傾斜、向項目關鍵崗位傾斜，真正激發項目員工一人多職干事創業、創造價值的積極性和主動性，這是項目（固定）工資總額包干的原則?！边@是高登團隊在研討會上提出的觀點，通俗點說，就是工資與項目工期、合同額、業主計量簽認款掛鉤，項目做到“增人不增資、減人不減資，工期拖延不增資、提前竣工不減資?！? ? 同時，針對“哪些薪酬列在包干范圍內?”、“包干項目應發放的工資總額如何確定?”、“包干工資什么時候開始計發，如何發放?”及“工資總額結余、突破怎么辦?”這五大問題，高登顧問團隊在會上一一給出了解答。 ? （固定）工資總額包干研討座談會 ? 現場工作期間，公司領導對高登咨詢團隊的咨詢指導工作表示了高度肯定：大商務體系的建設與項目管理策劃的質量提升，都有助于公司在戰略轉型、提質增效的道路上邁出巨大一步，（固定）工資總額包干的全面推進將有助于提升員工積極性，實現從員工數量到員工質量的大轉變，這些想法的落地，是公司改革發展道路上的優質催化劑。 ? 用保羅·格雷斯的一句話引言：“21世紀的社會，一切都是項目，一切也必須將成為項目?！表椖抗芾硪阎饾u成為在當今急劇變化時代中企業求生存謀發展的利器。如何做好項目管理、解決企業實際問題，一直是高登項目管理咨詢公司的履約理念與價值核心。在企業的調研指導過程中，高登將工程公司項目管理理論與優秀案例切入實際、落地運用，給企業“把脈問診”，真正做到了以客戶為中心，以解決問題為導向，共創雙贏！
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工程審計十大領域問題與案例分析，滿滿的干貨！
沒有對項目全過程的系統性把握，就難以全面理解造價形成的過程，以及可能出現問題的環節；而沒有造價專業知識的深度，就難以將發現的問題進行量化，并形成最終的審計成果。在親歷的數十個項目中，筆者從中提煉了工程審計中可能遇到的一些問題，下面逐一進行分析。 01前期報建手續方面 前期手續不齊實質上是違規建設。有的項目前期手續不齊就開始建設，例如沒有開工報告；沒有辦理環評；邊辦概算審批邊施工等等。 案例分析：某煤礦的技改項目，項目的初設和概算得到了山西省的批復，但集團一直未批復，而且該項目開工前沒有辦理完環境評價和煤礦安全評價。該煤礦是二級公司從私人手里收購部分股權，二級公司占股比為51%，其他私人股東占股比為49%，技改建設資金集團未批，所有資金暫由二級公司借款。項目原計劃2年完成技改，但實際實施了7年仍未建成，主要原因是手續不齊全，煤礦安全管理部門階段性地要求項目停工，導致項目進展緩慢。項目的概算從最初的5億元，現在準備調整到10億元，其中建設期每年的人員工資獎金就2000多萬元。 02內控制度方面 項目實施沒有制度上的保障，容易造成管理的權責不明確，從而給工作的開展帶來隱患（內審網注: 制度設計問題往往不同程度的存在于各類企業，審計項目組應注重自上而下對被審計單位進行宣貫，推動從意識角度有所提升，讓各項工作有據可依，更多審計干貨，請關注公眾號內審網）。有的項目的內控制度不全，缺少項目管理的個別環節的制度規定；有的項目內控制度規定與上級單位的制度有沖突；有的項目的內控制度沒有根據實際情況進行調整；有的項目的內控制度缺少可執行性等等。 案例分析：某氧化鋁項目，項目專門成立了建設指揮部，主要成員系從建設單位各個部門抽調人員組成，這個指揮部建立了一些專門的項目管理內控制度，但是其中的甲供材料內控制度基本參考了原建設單位的材料管理制度，其中一些機構的權責與指揮部的機構無法對應，導致甲供材料管理制度無可操作性。該項目在投產一年之后，甲供材料的核銷仍然未完成。 03招標投標管理方面 招標投標管理是當前我國工程和采購管理中一項重要的管理環節，此環節因為違規導致的腐敗行為屢見不鮮，前不久被媒體曝光的三峽工程大量問題都出在招投標管理上。招標投標制度的核心是通過公平競爭，保證工程安全和質量，實現投資的最優化，所以招標投標管理在審計工作中是一項非常重要的工作。有的項目招標投標制度執行不嚴，該招標但沒有招標，招標程序未滿足《中華人民共和國招標投標法》和其他招投標制度的規定。例如：中標通知下發30天后不簽訂合同；招標文件發售后不到20天就截標；評標后不按中標價格簽訂合同；不具備招標圖紙即開始招標；有的項目的投標人不具備承包資格；有的項目招標為了地方保護，在招標文件中設置排斥性條款；有的項目不按評標報告推薦的候選單位發出中標通知書；有的項目評標委員會成員不具備評標資格等等。 案例分析：某氫氧化鋁技改項目在招標階段圖紙不全，建設單位與施工單位按照費率合同簽訂合同，合同金額96萬元，施工過程中補充圖紙、設計變更、簽證增加合同額172萬元，最終合同額達到268萬元，是原合同的2.78倍，造成投資的失控并且嚴重超概算。其中主要原因是招標階段圖紙不全，建設范圍和內容無法確定，而后期施工單位聯合設計單位刻意加大建設內容。 04合同管理方面 合同是項目當事雙方的契約，所有的項目行為都應該在合同框架內做出明確，沒有合同容易產生法律糾紛；合同約定不清楚，容易給項目實施和結算帶來矛盾隱患。有的項目做完工程后再簽合同；有的項目合同對關鍵性條款控制不嚴，例如：合同對工程的范圍、內容、標準規定不明確；合同對結算條款規定不細致；合同規定的付款比例與有關規定不符，未預留質保金；合同對違約責任規定不足，缺乏對違約方的制約等等。 案例分析：某水廠項目采用EPC總承包，原合同總價包死，但合同在結算條款中約定如果概算調整，結算將相應調整，但未具體約定如何調整。在結算時，建設單位按照二次概算批復的金額調整結算，但是其中有一個問題是，在招標時，總承包單位并不是依據第一批復的概算內容進行投標，如果按照兩次概算的差異直接調整結算，勢必造成結算的不合理。該項目在最后結算過程中造成很大的分歧和爭議。所以在簽訂合同階段，必須認真審核結算條款，對合同結算的各個細節都要考慮清楚。 05概算執行方面 概算是項目執行的依據，項目要做什么，按照什么標準做，花多少錢，都在概算中做了規定。項目實施的所有內容和投資控制都應與概算對應，個別不在概算內的內容，應當向概算審批單位申報批準。所以項目審計很重要的一項工作就是要控制項目的實際投資滿足概算要求，避免不合理的超概算。有的項目實施過程不按照概算批復執行，例如：擅自提高建設標準；擴大建設范圍；將不屬于概算范圍內的工程納入項目建設；項目出現重大設計變更不報批等等。 案例分析：某赤泥壩加高項目，原批復概算建設內容是：3~4格在原有壩上加高9m，5~6格在原有壩上加高3m。但實際建設內容是：1~2格加高4.67m，3~4格加高6.1m。建設內容與批復概算明顯不一致。建設內容的差異，導致項目的投資完成情況難以評價，而且這種借立一個新項目，做其他項目的事，完全違反了建設項目的管理程序，也必然導致投資的失控。 06設計管理方面 設計圖紙和設計變更是工程實施過程中重要的管理文件，也是項目結算的重要依據，很多施工單位希望通過設計圖紙和設計變更增加工程結算。所以設計文件管理的審計是一項重要的工作，在某些項目中甚至成為最關鍵的審計環節。有的項目設計深度不夠，重要數據標示不清，造成結算時候無據可依;有的項目只有部分設計圖紙就開始招標，造成招標后造價失控;有的項目設計變更辦理不規范，不按照實際的工程繪制附圖，僅標注工程量，造成結算與實際不符;竣工圖紙不按實際完成情況繪制，造成結算審核時不知道實際完成情況，減少的工程量沒有扣除;設計圖紙的編制單位不具備出圖資格，出具假的設計變更等等。 案例分析：某項目建設工期很緊，由于前期設計圖紙不全，在建設過程中出現很多設計變更。有些設計變更是建設單位領導在會議中臨時決定的，施工單位先行實施，設計單位后補充《設計變更通知單》。施工單位施工完成后，監理單位沒有《設計變更通知單》，無法對變更部分進行有效的監督和驗收。在后補《設計變更通知單》中，施工單位買通設計單位弄虛作假，把一些沒有實施的工程量也寫入其中，而工程結算時預結算人員沒有發現，按照《設計變更通知單》的內容給施工單位辦理了結算。 07甲供材料和設備管理方面 甲供材料和設備是工程項目中建設單位采購的工程物資，應按照工程的設計需要進行采購和發放。在有的工程項目中，甲供材料和設備的投資占比很大，如果管理不好，很容易成為某些人弄虛作假或者滋生腐敗的手段，所以在審計工作中必須重視這一部分。有的項目甲供材料管理混亂，計劃部門沒有審核計劃用量;材料設備管理部門沒有建立完整的采購與出入庫臺賬、甲供材料超量采購、該招標采購的不招標、發放過程不按計劃用量控制、本來建設用的材料發給生產部門使用、多余的材料設備不及時回收、材料設備收發不及時記錄;有的財務部門沒有及時對甲供材料進行核銷等問題給工程最后結算造成很大麻煩。 案例分析一：某試驗項目建設一個鋼結構主體，鋼結構材料屬于甲供，預算工程量56t，而實際領用69t，超領13t，超領的甲供材料被建設單位挪用到其他項目，超領部分應當從施工單位的結算中扣除，并核減項目的建設投資。 案例分析二：某市政熱力管線工程，總長度3km，熱力管線全部甲供，管線涉及多種直徑和規格，而且設計多次變更。施工過程中，建設單位管理人員多次變化，并且沒有對甲供材料的購買與發放做好詳細記錄，導致完工后甲供材料的統計出現重大偏差，結算工作被拖延了近兩年。 08工程管理方面 工程管理是項目實施的執行部分，是所有管理工作中最具體最直接的部分，涉及工程內容是否按照合同完成、簽證的記錄、工期能否滿足合同條件、工程質量是否達到約定標準等等，所有的投資完成最后都要反映在工程的成果中，是工程結算最重要的參考。工程實施的過程也是工程成本形成的過程，其過程的記錄對工程的結算具有重要意義。有的項目監理管理缺位，安全、質量、進度、工程事件的記錄控制不力，對該發現的安全質量問題沒有發現，導致項目出現返工；不按現場實際情況辦理簽證，導致施工單位高估冒算；對沒有完成的工作在驗收報告中不披露，導致結算時漏扣；不認真審查施工的竣工圖紙，隨意簽字，導致結算時依據不準。有的施工單位資質不夠，掛靠投標；有的施工單位不按合同約定履約，項目經理和技術負責人根本不在現場。 案例分析：某電廠項目，由于建設單位未及時提供工作面導致施工單位停工，撤出部分人員和機械。監理單位在停工期間未對施工單位的人員、材料、機械情況進行記錄，導致后期施工單位提出施工索賠時，漫天要價，而建設單位因為無記錄可查，在索賠談判中非常被動。 09結算管理方面 結算管理可以說是審計工作的核心工作，直接涉及大額工程費用的支出，而結算的成果必須與結算依據對應，同時還要認真核對計算的過程，這里需要具備對整個項目各個環節的系統性思考，也需要扎實的造價專業知識。結算管理中問題有：圖紙工程量計算、定額套取、取費、計稅的錯誤；人材機價差計算錯誤；簽證事項與實際不符；簽證的事項已包括在合同范圍內，重復計費；設計變更的工程量與實際不符；總價合同范圍內的工程實際沒有全部完成等等。 案例分析：某排土場改造項目是市政工程總承包項目，原項目于2008年招標，合同價格采用山西省2005市政定額進行組價，當時綠化部分按照市政工程定額中的場地綠化考慮。后來項目實施過程中發山體滑坡，設計發生重大變更，項目直至2012年才開始實施。山西省于2011年頒發新的定額，該項目由于時間跨度大，建設單位與施工單位經過談判同意按照新的2011年定額辦理結算。新的2011年定額中，市政工程定額的場地綠化部分被刪去，所以綠化部分無法按照市政總承包進行取費；在結算時建設單位按照綠化專業工程取費辦理結算，導致結算金額比原來市政總承包工程取費增加了近90萬元。 10財務管理方面 財務管理是項目投資全局的控制與管理，審計工作的最終成果都要落實到財務的決算上，所以財務數據的真實性、完整性、合規性對決算至關重要，工程審計中必須認真關注財務管理，將與建設項目無關的費用剔除出去，保證工程決算的數據準確。存在問題：有的項目資本金不到位，造成借款利息增加；有的項目會議費虛開，無相關發票證明；有的項目將生產項目的職工工資列入建設工程費；有的項目建設單位管理費金額特別大，摻入大量其他費用；有的項目成本費用歸集不準確，將其他類費用列入到建安類費用中；有的項目將生產類成本計入到建設工程費用；有的項目挪用建設資金等等。 案例分析一：某項目的其他工程費中計列了15萬元的會議費用，報銷申請上注明為某專家討論會的費用，但經查該會議無任何會議時間、地點、人員到場記錄、會議紀要等內容，也沒有發票。 案例分析二：某建設項目采用主要材料機械甲供，施工單位出人工和輔助性機械材料，在項目決算時，建設單位計列的材料量遠大于工程實際需要量。后經調研發現，該項目將大量的生產用材料也計入工程建設費用中，雖然項目沒有出現超概，但將不屬于項目投資的費用也計入項目建設費用，違反了財務管理制度。 ? 總結 本文介紹了工程審計涉及的前期報建手續、內控制度管理、招標投標管理、合同管理、概算執行、設計管理、甲供材料設備管理、工程管理、結算管理、財務管理等多方面內容，簡要分析了其中可能遇到的問題，并分別做了舉例說明。希望通過此文，與工程審計的同行能分享工作經驗，有助于大家全面深入地做好工程審計工作。
查看更多 2023-02-24培訓動態
改革驅動，組織賦能|中建一局某公司“掌舵人”計劃中高層培訓開班
2月24日下午，中建一局某公司聯合武漢高登項目管理舉辦2023年度“掌舵人”計劃中高層培訓，此培訓旨在打造一支建筑行業內極具競爭力的領導干部隊伍，為全力打造中建一局旗下最具發展特色的子企業頂層設計奠定人才基礎。該公司主要領導班子、總部部門正職領導干部、分公司負責人參加了本次培訓。 培訓準備階段，高登項目管理團隊對該公司相關資料進行了反復深入的研讀，提煉了該公司2023年的重點工作并進行了分析，最終聚焦在“組織優化”“人才強企”兩大關鍵主題上。 本次培訓邀請了高登項目管理公司董事、總經理熊俊波老師以《聚焦組織優化與人才強企兩大專題》為題進行開題授課，熊老師首先對標了國內一流央企工程公司的三級組織管理及精簡高效賦能創新，圍繞企業高質量發展主要矛盾，從企業三級打通、序列管理、人才的持續培養、員工的動能激發等多方視角分享了優秀工程公司項目核心人才培養與梯隊建設實施案例，再引導學員進行研討交流，促動后形成該課題的任務清單并聚焦到其中1-3項重點工作。不僅緊密貼合企業實際，也拓寬了企業中高層領導的管理視野和高度，為2023年公司業務推進和人才建設提供了思路。 ? “十四五”期間，建筑企業普遍面臨著不合理的產業結構與低效經營管理兩大突出矛盾，主要表現為人力資源結構、素質與能力跟不上企業的高質量發展，人才稀釋、文化稀釋、管理稀釋等內外因素疊加影響業務結構不優、區域化布局謀劃深度不夠、專業化仍需深化錘煉、一體化還處于探索階段，履約均質化水平不高、成本管控系統化與技商聯動機制不足，風險項目增多、存量風險居高不下和公司的核心競爭力不凸顯等問題。面對這樣的問題，企業需要進行整體調整，來達到人均效能的提升。而企業需要效能倍增的核心，就是要人效的增長，而人效增長的核心，就是要組織化。組織作為企業中具有實質性價值的產物，需要根據環境的變化而不斷變動。對于企業來說，對組織不斷優化的過程是管理逐漸走向有序的過程，標志著企業有可能進入到新的發展階段。定位清晰、職責明確、運行流暢的組織，才能夠更加充分的發揮員工的專業優勢，逐步構建起企業核心競爭優勢，進而為企業長久發展贏得主動。在恰當的時機進行組織優化，可以很好地降低組織優化的阻力，幫助企業順利完成變革。 企業的發展與戰略的落實關鍵在人。十四五期間，工程公司人力資源管理面臨著人才與發展不匹配、人多不夠用、企業固定及項目臨時崗位管理標準缺失等典型問題。 工程公司在人才管理問題上，應牢固樹立“人才第一資源”的理念，以多元化人才需求導向，圍繞“培養、引進、使用”，把人才隊伍建設作為企業發展的根本點來抓。 企業的競爭，歸根到底也是人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有未來。要在激烈的市場競爭中爭得先機，就必須有高素質人才團隊提供智力支撐。在企業改制的新形勢下，挖潛企業核心競爭力，持續推進“人才強企”戰略，成為當前企業遠期發展的一項重要工作。構建人才梯隊，優化人才管理，對人才進行有效管理，也是工程企業提質增效、轉型升級和可持續發展的必然！ 2023年，是該公司“總部能力體系鞏固年”，相信在新一年的各項改革創新過程中，該公司將會向著“十四五”高質量發展的目標全速奔跑，努力交出不負使命、不負時代的精彩答卷！
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